La receta es escuchar y no solo difundir mensajes, priorizar el hacer sobre el decir, comprender y relacionarse con las “tribus” relevantes y, actuar éticamente. De eso se trata la comunicación estratégica.
Una buena estrategia corporativa debe considerar relacionarse con aquellos stakeholders clave que derivan del negocio mismo. Y que lo pueden potenciar, dañar o destruir porque controlan algún recurso esencial. Eso nos permitirá generar valor o minimizar las probabilidades de pérdidas a causa de conflictos y crisis.
Aspectos esenciales
Hoy queremos aclarar varios aspectos esenciales de las comunicaciones para que realmente contribuyan de manera estratégica. No todos los directivos lo tienen claro.
1. Comunicar no es (solamente) diseminar mensajes: Muchos gerentes creen que “comunicar” es diseminar comunicados de prensa, instrucciones a los empleados y reportes corporativos. No es así. Comunicar estratégicamente consiste en relacionarse con interlocutores relevantes para lograr los objetivos estratégicos. Esto se basa en gran medida en escuchar e interpretar discursos y conductas de diferentes stakeholders. No solo en hablarles unilateralmente.
2. Considerar las tres fuentes del aprecio/rechazo social: Como sugiere la tabla 1, las personas construyen sus actitudes hacia las organizaciones en base a tres factores: lo que la empresa dice, lo que hace y lo que terceros dicen de ella. El primero es muy controlable, pero también poco creíble. La ciudadanía está cada vez más escéptica ante los discursos corporativos, reportes de sustentabilidad y similares autopromociones.
| Tabla 1. Fuentes de la reputación / percepciones sobre las organizaciones | |||
|---|---|---|---|
| Fuente | Descripción | Credibilidad | Grado de control |
| Discurso corporativo | Lo que la empresa dice: reportes de sustentabilidad, publicidad e insertos, declaraciones de ejecutivos, etc. | Baja | Alto |
| Acciones propias | Lo que la empresa hace y deja de hacer: productos y servicios, trato a empleados, rentabilidad, impacto en medio ambiente, estilo de gestión, etc. | Alta | Medio |
| Referencias de terceros | Lo que otros dicen de ella: comentarios en medios sociales, noticias en medios, informes auditores externos, etc. | Alta/Media | Bajo |
Fuente: Reputation Institute, elaboración propia.
Lo más creíble es lo que la empresa hace y deja de hacer. Esto no siempre es controlable: son muchas las acciones que ejecuta una compañía y sus empleados.
Además cada acción puede suscitar reacciones contrapuestas. Una nueva planta puede ser bienvenida como fuente de trabajo, pero también muy resistida por su efecto en el paisaje y medio ambiente. Ambas alternativas son legítimas.
Por último, los stakeholders son influenciados por terceros: medios de comunicación, tuiteros, activistas, personalidades, expertos, ONGs y otros. Esto es muy poco controlable, apenas influenciable, aunque la credibilidad es bastante variada según de quién se trate.
3. Considerar a las “tribus” de stakeholders: Hay que relacionarse con los stakeholders con mayor poder de afectar a la organización en consistencia con el modelo de negocio (o mandato legal, si se trata de una organización pública).
La tabla 2 ilustra las principales “tribus” a considerar, puede haber otras según el caso. Cada una tiene intereses específicos a los que se asocian objetivos de relacionamiento que involucran a diferentes divisiones dentro de la organización.
| Tabla 2. “Tribus” más frecuentes | |||
|---|---|---|---|
| Tribu | Interés de la tribu | Objetivo comunicacional | Otras gerencias involucradas |
| Interna: empleados | Condiciones estimulantes, autorrealización | Motivación, lealtad, creatividad, productividad | Recursos Humanos, Comunicación Interna |
| Clientes | Bienes y servicios disponibles a costo razonable y conveniencia | Compra reiterada de bienes y servicios, recomendación a terceros | Comercial |
| Financiera: el dinero | Rentabilidad según riesgo, máxima transparencia | Dinero en momento y costo adecuados | Finanzas, Comunicación Externa |
| El poder político | Cumplir leyes; votos y popularidad; servicio público | Simplificar y moderar carga regulatoria; anticipar cambios | Legal, Asuntos Públicos |
| Comunidades | Calidad de vida; compartir con pares y referentes | “Licencia para operar”, respaldo ciudadano | Legal, Operaciones, RSE |
| Medios informativos | Contenidos atrayentes y exclusivos | Respaldo de 3° imparcial, amplificación mensajes | Quizás todas, en crisis, Com. Externa |
| Los gerentes | Obtener resultados; autoridad y estatus | Empatía con demás tribus | Gerencia general, directorio, Comunicación Interna |
| Competidores | Prevalecer en el mercado | Comprenderlos; anticiparse a ellos; inhibirlos | Gerencia general; Comercial |
Fuente: Elaboración propia.
4. La ética, el mejor antídoto para las crisis:El riesgo de crisis se minimiza al actuar éticamente. Es decir, sin tener nada que ocultar (aparte de los secretos comerciales legítimos). Esto implica además mantener la consistencia entre lo que se dice y lo que se hace.
